Antes de arrancar conviene dejar por escrito qué significa cada etapa y hasta dónde llega nuestro trabajo. La mayoría de los malentendidos en un proceso de ordenamiento financiero no vienen de los números, sino de expectativas que nunca se pusieron sobre la mesa.
El cierre mensual se sostiene solo si la información de ventas, compras y bancos llega antes del día cinco. Cuando el administrativo todavía está aprendiendo la rutina, sumamos una semana al calendario. No prometemos fechas que después no se cumplen.
Armamos indicadores sobre las fuentes que ya existen en tu empresa. Si hoy la facturación se registra a mano en un cuaderno, el primer mes se usa para pasarla a un formato consistente. El tablero no reemplaza a tu sistema de facturación ni al contador que firma los balances.
Los escenarios de flujo de caja a doce meses son estimaciones con supuestos explícitos. Sirven para conversar con un banco o con socios, no para garantizar resultados. Cada vez que cambia un supuesto relevante, la proyección se actualiza y queda registrado el motivo.
No intervenimos en temas impositivos, laborales ni en la presentación de declaraciones juradas. Tampoco reemplazamos al asesor legal en la firma de contratos. Si durante el trabajo aparece un tema de ese tipo, lo derivamos y seguimos con la parte de gestión que nos corresponde.
El trabajo con una PyME no se resuelve en una reunión. Se ordena por etapas: primero entendemos cómo se maneja hoy la información, después armamos el sistema y recién ahí lo dejamos funcionando sin nosotros. Este es el recorrido habitual, con los tiempos que suele tomar cada tramo.
Nos sentamos con el dueño y con quien lleva la administración. Miramos qué se registra hoy, en qué soporte y con qué frecuencia. La mayoría de las veces aparecen tres o cuatro planillas paralelas que no cierran entre sí. Salimos de esa reunión con un mapa de la situación y una lista corta de lo que falta relevar.
Definimos entre tres y cinco indicadores que el dueño pueda leer en cinco minutos. En paralelo construimos la proyección de flujo de caja a doce meses, separando cobros reales de ventas estimadas y dejando por escrito los supuestos de costos fijos. También empezamos el análisis de márgenes por línea de producto.
Hacemos el primer cierre junto al equipo administrativo, no por ellos. La idea es que vean el procedimiento completo una vez, con las dudas sobre la mesa. Revisamos costos fijos, política de precios y armamos dos escenarios de sensibilidad por si la demanda cae o sube respecto de lo previsto.
El objetivo es que el cierre mensual y la carga del tablero dejen de depender de nosotros. Ajustamos fórmulas, dejamos los criterios documentados y definimos quién hace qué y cuándo. En esta etapa suelen aparecer pedidos concretos: una carpeta para el banco, un presupuesto anual o una ronda con socios.
Nos reunimos cada tres meses para leer los números con perspectiva y corregir lo que no esté funcionando. No todos los indicadores sobreviven al uso real: algunos se abandonan, otros se reemplazan. Ese ajuste es parte del trabajo, no una falla del sistema.
Los plazos son orientativos. Si la información de base está muy dispersa o hay que ordenar ejercicios anteriores, la etapa de diagnóstico puede extenderse. Preferimos decirlo antes y no prometer un ritmo que después no se sostiene.
Si estás en medio de un cierre mensual o preparando una carpeta para el banco, escribinos con el detalle del caso y te respondemos con un plan concreto. No hace falta que tengas todo ordenado: con lo que tengas a mano alcanza para arrancar.
Antes de escribir, revisá la sección de ayuda: cubre las dudas más comunes sobre plazos, formatos de planilla y qué información conviene tener lista. Si tu consulta es sobre una contratación en curso, el canal directo es contacto.