En el diagnóstico inicial revisamos cómo cerrás el mes hoy, qué planillas usás y qué información falta antes de una ronda con socios o una solicitud de crédito productivo. Salís con un esquema concreto de tablero, flujo de caja a doce meses y los indicadores que conviene sostener.
La mayoría de las PyMEs no llega a nuestro escritorio por falta de trabajo, sino por exceso de planillas sueltas. Antes de una ronda con socios o de presentar una carpeta al banco, el problema no es vender más: es saber con qué números se está discutiendo.
Definimos entre tres y cinco indicadores que el dueño pueda leer en cinco minutos: caja disponible, ventas del mes, margen bruto y algún dato propio del rubro. Cada uno con su fuente y su responsable. La idea es que el tablero no quede decorativo y se sostenga después de la primera reunión.
Armamos el flujo separando cobros reales de ventas estimadas, contemplando la estacionalidad del negocio y dejando por escrito los supuestos de costos fijos. Es el documento que un banco o un socio va a mirar antes que el último balance.
Separamos costos directos de indirectos y asignamos estos últimos con un criterio razonable. Así se ve qué líneas aportan y cuáles consumen recursos sin retorno. No hace falta un sistema costoso: alcanza con una planilla bien estructurada y una revisión trimestral.
Ordenamos la información de respaldo que suele pedirse: estados contables, conciliaciones, detalle de deudas y proyecciones. Revisamos antes de presentar para evitar idas y vueltas con el banco o el auditor.
El sistema tiene que funcionar sin depender del contador externo. Entrenamos a quien carga los datos para que el cierre mensual sea una rutina y no una emergencia. Incluye plantillas, fórmulas documentadas y una guía de qué revisar cada mes.
Repasamos la estructura de costos fijos y probamos escenarios de sensibilidad ante variaciones de demanda. Con eso se ajustan precios o se decide dónde recortar sin comprometer la operación.
Si estás armando el diagnóstico inicial o ya tenés la carpeta a medio camino, estos tres textos cubren las dudas que más se repiten en la primera reunión: qué medir, cómo proyectar caja y cómo saber si cada línea de producto deja algo.
Qué medir, cada cuánto y con qué fuente de datos para que el tablero no quede decorativo. Empieza por tres o cuatro indicadores ligados a caja, ventas y margen bruto, con una rutina de actualización mensual que el administrativo pueda sostener.
El banco no mira solo el último balance: mira la capacidad de repago proyectada. Conviene separar cobros reales de ventas estimadas, contemplar estacionalidad y dejar por escrito los supuestos de costos fijos antes de armar la carpeta.
Muchas PyMEs conocen la facturación total pero no el margen real de cada línea. Separar costos directos de indirectos permite ver qué productos aportan y cuáles consumen recursos sin retorno, sin necesidad de un sistema costoso.
Cuando hablamos de ordenar los números de una PyME, conviene aclarar el alcance. No hacemos auditoría contable formal, no firmamos balances y no reemplazamos al contador que presenta ante AFIP. Lo que sí hacemos es armar el sistema de control de gestión: tablero de indicadores, proyección de caja a doce meses, análisis de márgenes por línea y la rutina de cierre mensual que sostiene todo eso.
Si algo de esto no coincide con lo que necesitás, es mejor saberlo en el diagnóstico inicial y no a mitad del proceso. Escribinos a info@futurefocusedcfo.com o llamanos al +54 9 11 3357 2221 y lo revisamos juntos.